Jaka jest zatem recepta na przyspieszenie wprowadzania zmian? Konflikt w Ukrainie unaocznił nam, iż perspektywa lat, a choćby miesięcy jest zbyt duża.
Krzysztof Zielski: Sztab Generalny jest bardzo mocno zaangażowany w prace nad budową nowego modelu planowania i programowania rozwoju Sił Zbrojnych RP, w tym systemu realizacji zakupów sprzętu wojskowego. Oczekujemy, iż nowe rozwiązania pozwolą nam w sposób bardziej otwarty i elastyczny modelować poszczególne etapy procesu pozyskiwania sprzętu, ujętego w programie rozwoju Sił Zbrojnych RP [obecnie rozpisany na lata 2025–2039].
Czy w tak dynamicznie zmieniającym się środowisku bezpieczeństwa, jakie mamy obecnie, jest sens przywiązywać się do tak długofalowych dokumentów jak ten program?
Krzysztof Zielski: Oczywiście, bo budowanie przyszłościowych zdolności wojska wymaga spojrzenia na plany w perspektywie długoletniej, często wykraczającej choćby poza horyzont 15 lat. Owszem, takie planowanie w sytuacjach dotyczących poszczególnych zamówień może wydawać się zbyt długie, ale w przypadku kluczowego, zaawansowanego uzbrojenia – pozyskiwanego najczęściej jako kompletny system, łącznie z uzupełniającymi go, zazębiającymi się ze sobą zdolnościami towarzyszącymi, w tym pakietem logistycznym związanym ze wsparciem eksploatacji na kolejne 30 lat – musimy mówić o kontraktach z czasem realizacji w okresie dziesięcioletnim, a choćby dłuższym.
ORP Ratownik, fot. PGZ Stocznia Wojenna
Marcin Kubica: Dlatego niezbędna jest kwerenda potencjału wytwórczego przemysłu krajowego, choćby z poziomu planowania. jeżeli mamy plany w tak długim horyzoncie czasowym, warto na początku przeanalizować, czy przemysł jest w stanie pozytywnie odpowiedzieć na wyzwania stawiane przez Sztab Generalny WP czy szeroko pojęte siły zbrojne.
Artur Kuptel: Pamiętajmy o tym, iż nasz system pozyskiwania sprzętu wojskowego jest wieloetapowy, wieloinstytucjonalny, wielopoziomowy, wieloresortowy, a czasami międzynarodowy.
Jednym słowem – megaskomplikowany?
Artur Kuptel: Właśnie. Obszar, w którym przychodzi działać naszym żołnierzom, pracownikom, ekspertom, jest niezwykle skomplikowany. Wszystkie bowiem kwestie polityczne, ekonomiczne, finansowe związane z zamawianiem sprzętu skupiają się w Agencji Uzbrojenia jak w soczewce, ale nie na wszystkie mamy wpływ! Trzeba pamiętać o roli polityki i polityków w tym bardzo skomplikowanym świecie zakupowym. Można sparafrazować w tym miejscu słowa Carla von Clausewitza [wojskowy, teoretyk wojny pochodzący z Prus], iż pozyskiwanie sprzętu wojskowego jest kontynuacją polityki, ale innymi środkami.
Marcin Kubica: Ważnym elementem, m.in. w procesach zakupowych, jest daleko posunięta specjalizacja. Nie mamy czasu w eksperymenty i poszukiwania rozwiązań. Krajowy przemysł zdaje się legitymować już określonymi referencjami i potencjałem, które reprezentuje w większości nasz strategiczny partner, Polska Grupa Zbrojeniowa. My w Grupie WB również specjalizujemy się w produkcji określonego sprzętu. To tworzy pole do bardzo skutecznej współpracy z PGZ-etem, co już znalazło potwierdzenie zarówno w formach podwykonawstwa, jak i konsorcjalnych. Wydaje się, iż taka formuła kooperacji powinna być kontynuowana.
BWP Borsuk na pokazie „Jesienny ogień 23” w Bemowie P, fot. plut. Piotr Szafarski/16 DZ
Czy Agencja Uzbrojenia dysponuje odpowiednim potencjałem, chociażby osobowym – bo zatrudnia tylko kilkaset osób – by skutecznie realizować swe zadania?
Artur Kuptel: Niewątpliwie liczba naszego personelu jest niewspółmiernie mała, jeżeli spojrzeć na realizowane zadania. W krótkim czasie, od 2022 roku, liczba projektów i poziom finansowania zadań wykonywanych w Agencji Uzbrojenia się zwielokrotniły, a liczba personelu pozostaje przez cały czas na bardzo podobnym poziomie – to około 500 osób. A gdyby wliczyć najważniejsze dla jej działalności rejonowe przedstawicielstwa wojskowe – których zasoby chcieliśmy w większym stopniu zintegrować ze strukturą AU, aby osiągnąć efekt synergii – liczba ta by się podwoiła. w tej chwili jednak takie rozwiązanie stanęło pod znakiem zapytania. Dla kontrastu we Francji, która ma siły zbrojne podobnej liczebności jak Polska, odpowiednik naszej Agencji Direction Générale de l’Armement [DGA] zatrudnia kilkanaście tysięcy osób. Szwedzki odpowiednik Försvarets Materielverk [FMV] ma około 3,5 tys. pracowników. Bliźniacze instytucje jak Defense Acquisition Program Administration [DAPA] w Korei Południowej czy Savunma Sanayii Başkanlığı [SSB] w Turcji liczą po kilka tysięcy specjalistów.
Jak tak niewielka liczba pracowników przekłada się na realizowane przez Was projekty?
Artur Kuptel: Kiedy rozpocząłem kierowanie Agencją w 2022 roku, wdrożyliśmy, pomimo struktury hierarchicznej, przy realizacji wybranych zadań tzw. tryb projektowy. Przyjęliśmy wówczas, iż przy dobrze zarządzanych programach pracuje od trzech do pięciu ekspertów, do których mogą dołączyć kolejni, gdy zajdzie taka potrzeba. W tej chwili Agencja zarządza ponad czterystoma projektami o łącznej wartości około 560 mld złotych.
I podczas tych negocjacji zachodnie koncerny są wspierane przez największe kancelarie prawne na świecie. Czy istnieje ryzyko, iż przez niedobory kadrowe zawarte umowy będą dla nas niekorzystne?
Artur Kuptel: o ile chodzi o wiedzę ekspercką, na pewno nie ma żadnej dysproporcji, bo mamy specjalistów o ponadprzeciętnym doświadczeniu i dużej wiedzy. W zbrojeniówce jest trochę jak w sporcie – o ile negocjacje są wyczerpujące i długie, dobrze mieć zespół, w którym obok podstawowych zawodników są wartościowi rezerwowi, którzy docisną na ostatnim etapie postępowania. Niedobory personelu martwią mnie bardziej z innego powodu…
Jakiego?
Artur Kuptel: Nasze zespoły, choć nieliczne pod względem osobowym, realizują wiele programów na zasadzie „case by case”, czyli sprawa za sprawą. To mocno wydłuża czas postępowań, co z kolei może mieć kolosalne znaczenie przy finansowaniu projektów zbrojeniowych ze źródeł unijnych. Rodzi się pytanie, ile będziemy w stanie tych środków wykorzystać. To będzie zależeć oczywiście od tego, jak zostaną przygotowane projekty i ile ich będzie. Niemniej jednak mam obawy, czy nasze zasoby kadrowe okażą się wystarczające, aby w 100 procentach sięgnąć po unijne pieniądze przeznaczone dla Sił Zbrojnych RP.
Czego jeszcze, poza dodatkowym personelem, potrzeba Agencji Uzbrojenia, aby w szybszym trybie odbywały się zakupy dla polskiej armii?
Artur Kuptel: Zwrócę uwagę, iż nie tylko my mamy problem z wydajnością systemu pozyskiwania sprzętu wojskowego. W wielu krajach, w tym w Stanach Zjednoczonych, rozpoczęto poszukiwania pomysłów, jak przyspieszyć procesy modernizacyjne. Aby tego dokonać, potrzeba oczywiście przejrzeć wszystkie dokumenty stanowiące prawo. One się nawarstwiały przez relatywnie długi okres. Ale można sobie z tym poradzić. W Australii na przykład udało się odchudzić aż o 45% biurokratyczne procesy dokumentacyjne. I to jest kolejny pomysł, który, jeżeli uda się wprowadzić, wpłynie na przyspieszenie zakupów.
Zanim sprzęt zostanie wyprodukowany, trzeba opracować innowacyjne rozwiązania, które zainteresują wojsko. Jak to się odbywa?
Jan Grabowski: To nie wygląda tak, jak się niektórym osobom wydaje, iż zgłasza się do nas Agencja Uzbrojenia i mówi: macie to i to dostarczyć, a my kiwamy głową i produkujemy. Kiedyś może tak było, ale dziś pozyskiwanie sprzętu odbywa się poprzez negocjacje.
Które czasem są bardzo długie…
Jan Grabowski: Owszem, czasami są one długie. Ale też zdarzają się krótkie, tak jak to było chociażby w 2024 roku, w odniesieniu do okrętu „Ratownik”. Obie strony, zarówno przemysłowa, jak i wojskowa, znały swe możliwości i oczekiwania, bo rozmowy o tej specjalistycznej jednostce prowadzone były od lat.
Fregata Rakietowa Miecznik, fot. Polska Grupa Zbrojeniowa S.A.
A przykład długich negocjacji?
Jan Grabowski: „Narew”, czyli obrona przeciwlotnicza. Trwały kilka lat. Inny przykład to „Miecznik”. W obu tych projektach mamy bardzo duży udział polskiego przemysłu. Jesteśmy integratorem i producentem, współpracujemy z zagranicznymi dostawcami technologii.Takie skomplikowane procesy wymagają bardzo dokładnych ustaleń, więc długie negocjacje były całkowicie uzasadnione.
Marcin Kubica: Pragnę zwrócić uwagę na dwa elementy. Po pierwsze, interoperacyjność systemów, które wytwarzamy, tak by mogły być wpinane w większy sojuszniczy system. Po drugie, standaryzacja na poziomie sojuszniczym. Chodzi mi o kwestie normatywów, które definiują wymagania sprzętowe, jeżeli chodzi o to, czym dzisiaj dysponujemy i co dostarczamy naszym wojskom. W Polsce bardzo często wyznacznikiem w tej kwestii są normy obronne, a w krajach sojuszniczych – STANAG-i [umowy standaryzacyjne] i zupełnie inne w tym zakresie podstawy weryfikacyjne. To na przemyśle wymusza pewien dualizm. Musimy niemal przy każdym projekcie porównywać te dwa standardy, by mieć możliwość zarówno sprzedaży w kraju, jak i eksportowania naszego sprzętu. To wpływa na tempo realizacji zamówień i zwiększa koszty.
Jan Grabowski: Wadą jest też to, iż przemysł od początku nie uczestniczy w pracach planistycznych. Przywołana w debacie francuska agencja mocno angażuje tamtejsze firmy w powstawanie – nie planów, bo to rzeczywiście jest w gestii sztabu generalnego – ale wymagań technicznych sprzętu, który ma być kupowany. Dobrym przykładem, iż to działa, jest francuski program modernizacji pojazdów pancernych wojsk lądowych „Skorpion”, obejmujący projekty nowych wozów Gry fon, Jaguar i Serwal oraz modernizację czołgów Leclerc. Nowe pojazdy miały być wdrożone do wojska za wiele lat, a w firmie Nexter [obecnie KNDS France] już na etapie określania potrzeb zastanawiano się, jak powinien być skonstruowany układ kierowania. I zdecydowano, iż system kierowania pojazdem powinien być dostosowany do użytkownika, bo młodzi ludzie, którzy będą je obsługiwać, przyzwyczajeni są do rozwiązań znanych z konsol do gier. To było myślenie wyprzedzające. W naszym kraju odbywa się to trochę inaczej.
Dlaczego?
Jan Grabowski: Polskiemu przemysłowi czasami brakuje umiejętności wytwarzania pewnych produktów, bo przez lata zostały one zatracone. Kupujemy więc jakiś sprzęt za granicą, bo nie mamy czasu w to, żeby pewne rzeczy zrobić od początku. Czasami musimy dostosować nabyty sprzęt do polskiego użytkownika, więc tu ważni są nasi partnerzy. Polski przemysł zbrojeniowy – i mam na myśli zarówno prywatny, jak i państwowy – jako problem postrzega to, iż nie ma przepisów pozwalających na włączenie od samego początku negocjacji krajowych firm do rozmów z partnerami z zagranicy. Takie rozwiązanie byłoby zdecydowanie bardziej efektywne nie tylko dla nas, ale też dla użytkownika, bo my najlepiej znamy potrzeby Wojska Polskiego.
Realizacja: Magdalena Kowalska-Sendek, Tadeusz Wróbel, Aleksander Kruk, Marcin Kopeć, Marcin Łobaczewski, Maksymilian Łobaczewski
Ważna jest też kwestia, która pojawiła się w wypowiedziach panów generałów Zielskiego i Kuptela – otóż sposób pozyskiwania systemów uzbrojenia powinien nadążać za zmianami nie tylko prawnymi, ale i technologicznymi.
Marcin Kubica: Warto być może bliżej przyjrzeć się temu, jak wyglądają procedury pozyskiwania sprzętu za granicą. W Grupie WB zaledwie 50% naszych przychodów czerpiemy ze sprzedaży krajowej, reszta pochodzi z eksportu. Mamy odbiorców praktycznie na wszystkich kontynentach, więc ćwiczymy współpracę z odpowiednikami Agencji Uzbrojenia i sztabami generalnymi. Widzimy, jak te systemy funkcjonują na całym świecie, i dostrzegamy różnice w zależności od specyfiki rynku. Warto przytoczyć tu przykład Ukrainy, z którą współpracujemy od 2014 roku. Mimo warunków wojennych nowe systemy zagraniczne są tam weryfikowane przez odpowiednie instytucje odpowiedzialne za te kwestie. Ich badania są przeprowadzane w bardzo krótkim czasie i pozwalają na identyfikację problemów związanych z tymi systemami. To nam pokazuje, iż przyspieszenie pewnych procedur jest możliwe także u nas.
Jan Grabowski: Do tej pory skupialiśmy się na samym procesie zamawiania sprzętu, a podczas postępowań przetargowych powinny być brane pod uwagę również kwestie jego cyklu życia. Dlatego Agencja Uzbrojenia, zajmująca się zakupami sprzętu, i Inspektorat Wsparcia Sił Zbrojnych, odpowiedzialny za jego użytkowanie, powinny blisko ze sobą współpracować już na etapie negocjacji warunków kontraktów, by dobrze przygotować się do późniejszego użytkowania nabytego sprzętu.
Marcin Kubica: Właśnie takie podejście jest dzisiaj w Ukrainie, gdzie ważne jest nie tylko samo pozyskiwanie sprzętu, ale także kompetencje wytwórcze, serwisowe, pozwalające na utrzymanie jego cyklu życia. My, jako producent sprzętu, który u nas zamówiono, również byliśmy zobowiązani do st worzenia centrów szkoleniowych i serwisowych na terenie Ukrainy i to jest element sine qua non zawieranych tam na dzisiaj kontraktów.
Niemniej jednak istnieją państwa, które mają jeszcze bardziej wyśrubowane wymagania wobec dostawców zagranicznych. Najskrajniejszym przykładem, z którym spotykamy się jako firma, są Indie. Tam premier Narendra Modi wprowadził program „Make in India”, który wymusza na dostawcach nie tylko zagwarantowanie umiejętności serwisowania sprzedanego sprzętu, ale też lokalizację produkcji w jego kraju, przenoszenie tam technologii. Dlatego w Indiach stworzyliśmy spółkę zależną produkującą systemy bezzałogowe. Jednak choćby w tak restrykcyjnym systemie są pewne wyjątki na wypadek pilnych potrzeb operacyjnych.
W przestrzeni publicznej funkcjonuje opinia, iż firmom zagranicznym jest łatwiej dostarczyć sprzęt wojskowy polskiej armii niż podmiotom krajowym, które muszą przejść wiele badań, certyfikacji, zdobyć mnóstwo dokumentów wymaganych przez prawo, podczas gdy koncern zagraniczny nie ma takich obostrzeń, bo on nie musi udowadniać, iż jego produkt spełnia polskie wymagania.
Krzysztof Zielski: jeżeli zestawiamy dwóch producentów, z których jeden ma sprawdzony produkt, sprzedawany za granicę, posiadający certyfikaty, chociażby natowskie, to procedura wyboru jest inna niż wtedy, gdy oferta sprowadza się do aktu woli producenta, iż on taki wyrób nam dostarczy. Wtedy oczywiście chcemy sprawdzić, czy produkt spełnia nasze przynajmniej minimalne oczekiwania. Zresztą jesteśmy do tego zobowiązani.
Czy jako polskie firmy rzeczywiście macie poczucie, iż w każdym aspekcie jesteście równym partnerem wobec firm zagranicznych przy wyborze sprzętu przez polską armię?
Marcin Kubica: Nie zgodzę się z tezą, iż w tej konkurencji istnieje jakaś dysproporcja. Tak naprawdę wygrywa najlepszy. Nie jest tak, iż Agencja Uzbrojenia realizuje zakupy, nie patrząc, skąd pochodzą produkty. Bardzo często opiera się na identyfikacji podstawowego interesu bezpieczeństwa państwa, a ten wiąże się tak naprawdę z realizacją zadań przez przemysł krajowy. I uważam, iż w tych aspektach pozycja naszego przemysłu jest adekwatnie z jednej strony chroniona, ale z drugiej strony też oceniana. Jestem w stanie zrozumieć decyzję zamawiającego, który w przypadku braku opcji krajowej dla danego rozwiązania decyduje się na produkt zagraniczny. Priorytetem jest budowanie potencjału obronnego Polski, o czym wspomniał wcześniej pan gen. Kuptel.
Przemysł oczekuje precyzyjnych informacji, czego wojsko potrzebuje. Jak uniknąć sytuacji, iż nie będzie można wyprodukować sprzętu, co do którego wymagania ustalano pięć czy dziesięć lat wcześniej?
Krzysztof Zielski: Przed reformą, która nastąpiła w systemie pozyskiwania uzbrojenia i której efektem jest chociażby powołanie do życia Agencji Uzbrojenia , byliśmy bardzo blisko podjęcia decyzji, żeby już na etapie definiowania wymagań operacyjnych angażować do tego działania przemysł. Z obecnej perspektywy wyraźnie widzimy, iż tamte inicjatywy były próbą poszukiwania adekwatnej ścieżki do uzyskania odpowiedzi na wyzwania wynikające z realiów epoki, w której wytwarzanie nowych technologii stanowiło efekt wieloletnich prac badawczo-rozwojowych trwających niejednokrotnie co najmniej około dziesięciu lat. Dzisiaj już tak nie jest. Teraz efektem pracy wdrożeniowej jest de facto produkt powstający w wyniku szybkiego skompilowania dostępnych komponentów w jedno urządzenie, a więc na przykład nie konstruowanie okrętu, tylko jego budowa z dostępnych elementów. W tym kierunku poszedł rozwój technologii i stąd też obserwuje się coraz bardziej powszechny trend inwestowania w start-upy oraz niszowe zdolności małych producentów. Oni czasami wytwarzają z pozoru niewielki mechanizm, wydający się mało istotny w swojej odosobnionej naturze, a w rzeczywistości, po zintegrowaniu z innymi dostępnymi systemami i rozwiązaniami technicznymi, staje się sercem niejednego zaawansowanego systemu, decydującym o jego potencjale i przewadze militarnej.
Inną koncepcją proceduralną, już okrzepłą w systemie zamawiania sprzętu wojskowego, stało się przeniesienie na Agencję Uzbrojenia odpowiedzialności za tworzenie specyfikacji technicznej produktu oczekiwanego przez siły zbrojne. Potrzeby są więc definiowane na etapie programowania ich rozwoju jako opis zdolności. Agencja zaś opracowuje propozycję konkretnego rozwiązania technicznego, wykorzystując do tego celu wiedzę o dostępnych technologiach, które po umiejętnym i – co najważniejsze – szybkim połączeniu ze sobą mogą zapewnić sprawne dostarczenie pożądanego produktu. W tym procesie już od samego początku uczestniczy przemysł.
Jan Grabowski: o ile chodzi o wymagania sprzętowe i badania, bardzo dobrym przykładem wydaje się bojowy wóz piechoty Borsuk. Dlaczego tak długo czekaliśmy na ten pojazd? Kiedy ponad dziesięć lat temu podpisywano dokumenty na prace badawczo-rozwojowe nad tym pojazdem, były wskazane wyśrubowane założenia taktyczno-techniczne oraz to, jakie wymagania ma spełniać. Borsuk jest naszą „gwiazdą śmierci”, dlatego tak długo trwały badania nad nim i implementacja do sił zbrojnych.
Dron Warmate, fot. DWOT
W jakim sensie jest on „gwiazdą śmierci”? Czy chodzi o połączenie dwóch cech: silnego opancerzenia z jednoczesnym zapewnieniem pływalności?
Jan Grabowski: Między innymi tak. Borsuk nie ma dzisiaj konkurencji i jest rzeczywiście jednym z najlepszych wozów w swojej kategorii na świecie. Zarazem jest to najbardziej polski z polskich wozów bojowych. Z tego powodu niełatwo jest sprzedać go za granicą, ponieważ inne siły zbrojne nie potrzebują aż takiego rozbudowanego wyposażenia, jakie się w nim znalazło.
Czy nie jest potrzebna zmiana obowiązujących procedur, przepisów prawnych dotyczących zamawiania sprzętu? Czy powinny ulec pogłębieniu kontakty pomiędzy wojskiem a przemysłem, aby obie strony mogły uzgodnić, co jest możliwe do wyprodukowania w polskich warunkach?
Krzysztof Zielski: Niektóre niewątpliwie należałoby zmienić. Przed laty wprowadzono przepisy restrykcyjnie ograniczające współpracę wojska z przemysłem, motywując takie działanie ryzykiem korupcyjnym. Spowodowało to, iż wojskowi przestraszyli się utrzymywania regularnych kontaktów z przemysłem. Chciałbym jednak oddemonizować tę regulację. Dzisiaj przepisy te należy interpretować jedynie jako formalną procedurę, której spełnienie pozwala na utrzymywanie bieżącego dialogu sił zbrojnych z przemysłem.
Jak powinien wyglądać zreformowany system zamówień sprzętu wojskowego? Czy w ogóle istnieje możliwość stworzenia idealnych rozwiązań, które zadowolą wszystkich zainteresowanych?
Artur Kuptel: Powinna postępować dalsza konsolidacja rozproszonych instytucjonalnie kompetencji w jednym silnym podmiocie – dla odmiany pod nazwą Polska Agencja Uzbrojenia, która na bazie ustaw y powinna uzyskać państwową osobowość prawną. Centralizacja funkcji analitycznych, zakupowych, wsparcia eksploatacji, związanych z transferem technologii i wiedzy, badawczo-rozwojowych ukierunkowanych na realizację zleconych zadań oraz wpływ na procesy produkcyjne – to zasadniczy cel proponowanych zmian. Zreformowany system powinien opierać się na cyklu życia produktu. Na świecie to żadne novum. Jak już wspomniałem, we Francji funkcjonuje DGA, w Szwecji FMV, w Turcji SSB, a w Korei Południowej DAPA.
Marcin Kubica: Trwająca cały czas reforma systemu zamówień sprzętu wojskowego powinna w znaczącej jej części skupić się na wypracowaniu systemu z jednej strony przejrzystego, z drugiej zaś efektywnego i elastycznego. Chodzi o mechanizm, którego realizacja zapewni siłom zbrojnym bezpieczeństwo i innowacyjność dostarczanych rozwiązań. System zakupów powinien opierać się na wieloletnich planach modernizacji i znajdować swój wyraz w wieloletnich umowach dostawy zawieranych ze sprawdzonymi dostawcami zdefiniowanymi w ramach specjalizacji krajowych. W obecnych czasach nie ma już miejsca na eksperymenty i poszukiwania. Nadszedł czas pracy długoterminowej z kluczowymi dostawcami krajowymi wyłanianymi na podstawie jasnych kryteriów wyboru, takich jak ich potencjał wytwórczy, własność intelektualna oferowanych rozwiązań, niezależność technologiczna, zdolności szkoleniowe i serwisowe oraz niezawodność. System zakupów powinien dopuszczać aktywny dialog stron zamawiającego i dostawcy, pozwalający na wypracowanie skutecznych mechanizmów projektowego zarządzania procesami pozyskiwania sprzętu, ale też wspierać rozwój krajowego potencjału obronnego. Powinien również mieć mechanizmy pozyskiwania sprzętu w trybach pilnych w sytuacjach kryzysowych, a także wspierać skuteczne wdrażanie innowacyjnych rozwiązań technologicznych, w tym tych, które sprawdziły się w warunkach bojowych. Nie ma rozwiązań idealnych, ale należy ciągle doskonalić istniejące mechanizmy tak, aby rosnący budżet na obronność był wykorzystywany w sposób maksymalnie efektywny. Warto na koniec zwrócić także uwagę na realizowane w tej chwili w ramach Unii Europejskiej inicjaty w y wspólnych zakupów. System zamówień powinien wspierać te inicjatywy, promując rozwiązania krajowe na rynku unijnym.
Krzysztof Zielski: Natura tego świata i zachodzących w nim procesów jest zmienna. Stąd też prawdopodobnie niemożliwe wydaje się stworzenie systemu pozyskiwania sprzętu wojskowego, którego efekty wność, w ydajność, poziom skomplikowania, czasochłonność oraz uzależnienie od procesów planistycznych i w ykonawczych będą w stanie zadowolić wszystkie strony biorące udział w tym działaniu. Zagrożenia współczesnego świata, komplikacje wynikające z powiązań łańcuchów dostaw, ograniczone moce produkcyjne, monopol, demografia, dostęp do surowców i technologii, zawirowania na rynkach finansowych, rosnące koszty wytwarzania to tylko część czynników decydujących o poziomie wykonalności naszych planów zakupowych, na które w istocie mamy ograniczony wpływ. Naszym zadaniem jest więc zbudowanie mechanizmów sprawnego reagowania i adaptacji do zachodzących zmian, tak aby z tego procesu „wycisnąć” dla sił zbrojnych jak najwięcej zdolności operacyjnych.
Jan Grabowski: Dobrze też byłoby, gdyby przemysł mógł współpracować przy pozyskiwaniu sprzętu z zamawiającym od początku do końca. Bardzo ważne wydaje się programowanie finansowania uzbrojenia, uwzględniające cały cykl życia produktu, od pozyskania aż
do wycofania go ze służby. Jest to kwestia kluczowa zarówno dla użytkownika, jak i dla producenta, który chce dbać o swój produkt będący w wyposażeniu sił zbrojnych.
